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轻松赚钱网任正非最新讲话全文 华为员工想挣钱多上战场冲

作者:冻成喵十秒萌日期:

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任正非最新谈话全文华为员工在想赚钱的战场上冲锋

据心声社区报道,今天,华为在公司组织变革构想讨论会上的演讲于10月23日公开。 讲话中,任正非表示,华为正在进行三个方面的组织变革,即合同由代表部审查,人才差异化管理,干部管理。

任正非说,组织变革的主要目的是避免官僚主义的发生,增强作战能力。 任正非对机关高级干部要三年中的一年在基层,一年不在基层,至少每年要走一两个月。

以下是“公司组织变革构想讨论会上的任意发言”全文

一、为什么要变革? 公司组织变革的主要目的是避免官僚主义的产生,增强作战能力。

随着公司规模的扩大,高层干部越来越集中在后方,面向前方的还有低等级的人员。 如果权力审查集中在上层,结果会是什么? 产生官僚主义。 我去过土库曼斯坦。 当时,他们获利数千万美元,办事处主任只有14级。 我去拉萨办事处,西藏通讯设施少,座谈时黑山人多,办事处主任仅17级,我告诉徐直军能否对拉萨办事处进行改革,拉萨办事处不必备齐所有专家。 我去蒙古代表处,在这么小的国家市场,有线、无线分工细致。 之后,我们强调了系统部通过围绕作战的端对端全过程。 约旦代表部连续三年亏损,当时我去座谈。 下面也有黑压压的人,HR来了三年,竟然一天也没下过基层。 一个代表处的员工热情奔放,谦虚,工作16年,年龄16级,并且跨地区工作过。 这个人内部宣传能力强,没有作战成绩,各级领导又爱揉屁股,人错了。 在国际会议中心选择接待经理的话,也许不会被淘汰,选择错误的职场的话就不可避免地会被淘汰。 目前实施了代表部改革,内部宣传作用消失。 … …

如果华为公司在这个体制下运营,担心将来的话,我有改革的动机,希望能够调整。 我们不能躺在胜利的功劳簿上。 否则你就有可能输了。 今年外来的压迫唤醒了大家,我们活跃起来。 利用这股东风协调作战组织和机制。

第一,想做强有力的作战“ 弹头” 必须选拔有成功在前线作战经验的人,让他们承担起授权的指挥责任。 由于这样的将军多了,后流不要那么长“ 中队” 士兵在战火中检查,恢复自己的地位。 当然,现场的职员并没有当场晋升,而是提高职场的基准,根据新的基准选拔担任职务的人。 现场人员必须更加努力。 你们有优先选拔的权利。 出色的“ 弹头” 最先进的系统部分不仅有铁三角,“ 弹药” 客人的粘性和网络的粘性的工作场所。 大批“ 将军” 优秀专家在前线作战时,后方的许多过程实际上并不复杂,倒置机构大大简化。

其次,目前AT管理小组由顶层委任,顶层员工是否没有制约措施,将来能否改革试点,网上怎么赚钱,顶层有提名权,按部门数量差额指定150%,各有关部门评分,由以下员工评议重新生产? 民众有发言权,有可能使管理者产生恐惧。 同样,区域部的投票,代表部要投票给必须参加的机构,前线必须参加。

第三,我听说过有人远程电话指挥合同签名。 结果发现他从未见过合同。 怎样才能正确指挥? 不要在前线看地形,怎样才能取胜? 因此,政府高级干部在三年中必须有一年处于基层,如果不能有一年处于基层,至少每年要去一两个月。 总的来说,我们应该尽量不搞官僚主义,具有作战能力。 我们必须允许不能搬迁的干部逐渐转向职员岗位。

二、如何变革? 优化作战队形,优化作战序列,加快新陈代谢。

1、组织:从代表部和代表部的CNBG系统部的基础变革开始,从第二层到区域部的相关能力中心、资源中心的建设,从第三层到机构CNBG,从三年到五年完成公司整体的组织变革。

我们现在条件没有全面改革。 因为有&ldquo树” 没有成长,成长了“ 木” 灾害时期也不能改革。 目前只有CNBG基本稳定,能源改革。

我认为完成改革需要三到五年的时间。 代表部的组织结构改革可能需要两三年,区域部的组织改革可能需要两三年。 有秩序地发挥作用,可以推进后方改革。

首先,预计CNBG的改革将在明年年底稍有眉目。 今年完成了第二届16个中小代表部改革试点和三大代表部试点方案,明年上半年完成了小代表部到中代表部、大代表部的改革模式,明年年底在试点区域部改革模板上做出结论,改革CNBG机构。 CNBG的改革成熟后,又改变了一些其他的业务,但CNBG的改革现在可以知道CNBG在做什么,借此考虑自己的管理模式。 区域部只改革CNBG的部分,其他部分先用原来的方式操作,用新的方法管理新的方法,用旧的方法管理旧的方法,下次改变其他的模块时,再次改革模块。

第二,研发组织尚未进行改革。 因为他们紧张地填空。 一是强调研发增强活力,也是改革。 研究开发每年要向市场、供应、生产、其他系统等出口数千人。 像这样其他系统的很多补充人员不需要在大学录用,可以直接在研究开发人员中录用,最好有研究开发的基础。 二是集中研发,不要随意扩大项目。

2、干部和人才:建议坚持对管理人员的最后淘汰制,增加对员工干部的评议制约机制的专家通过审查和循环考试促进培训,建立对结果作出贡献的评价员工的明确稳定的专业岗位队伍的合理编辑撤出地区部、公司机构的战略预备队伍,进行培训考试

如何分配专业职位长期做确定性工作,首先作为专业岗位,可以逐渐独占。 我们强调的专业岗位没有高稳定性、岗位责任制、年龄限制,无循环流动,待遇也有稳定的生活保障。 当然,想要赚钱的话,有机会出战冲锋,勇敢冲锋才破格提拔。 另外,也有不需要本科生的职场,也能胜任大专科生。 这样专业的行列就逐渐清楚了。 当然,即使是难以分配的职场也不能勉强分配。

为什么会从代表处开始呢?代表处的富裕人员可以运送到地区部和公司的预备队,经过训练,也有可能返回战斗岗位。 其次改变区域部,最后改革机构。 将来,机关一定会成为定冈、定编、定员。 随着我们经验的丰富,管理工具越来越强,机构的作用越来越小,不需要收集这么多&ldquo将军” 的双曲馀弦值。 因此,第一线人员首先要有同情心,打开战略预备队的门,欢迎简化的努力员工重新训练后,选择职场。

我还没有考虑如何选拔领导型人才。 现在想的是,组织改革最后合理化的编辑是如何恰当地安排在他们身上的。 不是打扫之后“ 草菅人命” 有人情味,考虑到员工过去的历史贡献和他们的生存环境,努力工作的编辑必须撤出地区部、公司机构战略预备队,进行输血训练,重新排名成绩。 当然,不努力工作,吊儿郎当的干部可以直接在当地裁剪。

今后,组织性(比如AT团队)的评价应该怎么做,一步一步地前进。 这样整改的话,10年后公司的组织结构和人才结构可能会逐渐趋向稳定状态。

三、组织变革管理如何发挥作用?

第一,公司正在进行三个转型项目。 合同由代表部审查,是人才差异化管理、干部管理,特别是过程和边界性问题。 丁草取深刻认识到CNBG和代表部的改革,可以继续抓住。 等代表处开展多BG后,胡总主要从行政角度看问题,考虑CBG的改革加入。

你们的“ 火” 从阿根廷的合同审查和莫斯科的专业岗位改革开始,向泰国代表部模式的变革、拉美地区部的中台变革转变,逐渐扩大被卷入改革的队伍,火越烧越大,最后是行政改革(组织结构、管理方法)。 与代表部有关的战役,如合同在代表部审结,人才差异化管理,地区部平台变革,现在,这三个是各自的战斗,在一定程度上后来战斗。 变革通过后,从下到上,中间层有什么样的变革,新的开发开始了,一个接一个地走出去。

第二,在CNBG改革过程中,将产生一些改革人才。 大国代表部改革工作组由吴伟涛领导,他理解泰国代表部后,批准世界代表部PK,改革必须与当地实践相结合。

区域中台改革由邹志磊领导,综合区域改革意见形成模式,然后试行。

原题:任正非组织变革动员:赚钱多,想在战场上冲锋

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